第二天清晨还不到七点半，红星轧钢厂的礼堂外已经排起了队。来自各厂的负责人带著笔记本，有的还领著两三个年轻干部﹣一都是他们最得力的左膀右臂。 ≈ap;ot;老张，你也带徒弟来了？≈ap;ot;纺织厂的李秀英看见汽车厂的张书记身后跟著三个年轻人，笑著打招呼。 ≈ap;ot;这么好的学习机会，不能光自己听。≈ap;ot;张书记拍拍身边一个戴眼镜的年轻人，≈ap;ot;这是小陈，我们厂技术科最年轻的科长，脑子活，带他来开开眼界。≈ap;ot; 礼堂里，言清渐提前10分钟就到了。他站在讲台边整理今天要用的材料﹣﹣不是简单的讲义，而是一套完整的管理手册。昨晚他在书房熬到深夜，把现代管理理念用这个年代能理解的语言重新梳理，形成了一套系统的、可操作的方案。 七点五十，礼堂座无虚席。后排甚至加了椅子，过道都站了人。 言清渐走上讲台，没急著开口，而是先在黑板上写下四个字：≈ap;ot;目標管理≈ap;ot;。 ≈ap;ot;各位同志，昨天咱们聊了很多实际问题，今天我想系统地讲讲，怎么让管理工作科学化、系统化。≈ap;ot;他转过身，≈ap;ot;首先从目標开始。没有目標，就像船没有舵，再努力也是原地打转。≈ap;ot; 台下有人举手：≈ap;ot;言副主任，我们厂每年都有生產任务，这不就是目標吗？≈ap;ot; ≈ap;ot;问得好。≈ap;ot;言清渐点头，≈ap;ot;但这只是厂级目標。目標管理的关键在於﹣﹣把大目標分解成小目標，让每个车间、每个班组、甚至每个工人，都知道自己要干什么，干到什么程度。≈ap;ot; 他拿起粉笔，在黑板上画了个金字塔。 ≈ap;ot;比如，厂里今年的任务是生產十万吨钢材。这是总目標。≈ap;ot;他在塔尖写下≈ap;ot;10万吨≈ap;ot;。 ≈ap;ot;分解到各车间：一车间三万吨，二车间三万吨，三车间四万吨。≈ap;ot;他在第二层写下车间目標。 ≈ap;ot;再分解到各班组：一车间甲班一万，乙班一万，丙班一万…≈ap;ot;第三层是班组目標。 ≈ap;ot;最后分解到个人：张三这个月要完成多少，李四要完成多少。≈ap;ot;塔基是个人目標。 言清渐放下粉笔：≈ap;ot;这样层层分解，每个人都清楚自己的任务。完成个人目標，班组目標就能实现；班组目標实现了，车间目標就能实现；车间目標实现了，厂里总目標自然就完成了。≈ap;ot; 台下响起翻笔记本的沙沙声。 机械厂的老王举手：≈ap;ot;言副主任，这个分解好是好，但执行起来会不会太机械？万一哪个环节出问题…≈ap;ot; ≈ap;ot;王科长提的这点很重要。≈ap;ot;言清渐接话，≈ap;ot;所以目標管理不是一成不变的，要有弹性、要动態调整。比如三车间设备故障，任务完不成了，怎么办？不是追究责任，而是及时调整﹣﹣一车间、二车间能不能多分担点？需要哪些支持？≈ap;ot; 他加重语气：≈ap;ot;目標管理的核心不是压任务，是找方法、给支持。领导不是监工，是服务员。≈ap;ot; 这话说得新颖，台下不少人若有所思。 讲完目標，言清渐擦掉黑板，写下第二个主题：&a